Apple University の学部長兼副社長であるジョエル・ポドルニー氏は本日、Apple がイノベーションという目標を中心にどのようにビジネスを構築してきたかについて興味深い見解を披露し、その過程で Apple が他の大企業とどう違うのか、リーダーに求める 3 つの重要な資質などについて説明しています。
ポドルニー氏は、アップル大学の教授であるモーテン・ハンセン氏とともに、ハーバード・ビジネス・レビュー誌でアップルの組織構造について詳細な分析を行った。
二人はまず、1997年にスティーブ・ジョブズ氏が8,000人の従業員と70億ドルの収益で同社に復帰して以来、Appleが2019年には従業員137,000人、収益2,600億ドルにまでどれだけ成長したかを強調して講演をスタートした。
興味深いことに、Apple はジョブズ氏が 1997 年に同社に復帰した日に導入したのと同じ中央集権的なビジネス構造を今日まで維持しています。
ジョブズがアップルに復帰した当時、同社はその規模と事業内容から見て従来型の組織構造を採用していた。事業部は複数の事業部門に分かれており、それぞれが独自の損益責任を負っていた。ゼネラルマネージャーは、マッキントッシュ製品グループ、情報家電部門、サーバー製品部門などを統括していた。分散型の事業部門によくあるように、マネージャー同士、特に移転価格をめぐって対立する傾向があった。従来型の経営がイノベーションを阻害していると判断したジョブズは、CEO就任1年目にして、全事業部門のゼネラルマネージャーを（たった1日で）解雇し、会社全体を単一の損益管理下に置き、事業部門内のばらばらだった機能部門を一つの機能組織に統合した。
ポドルニー氏とハンセン氏は、ほとんどの大企業が分散型または複数事業部制の構造を採用しているにもかかわらず、Apple はそれが唯一の方法ではないこと、そして実際には、その機能的構造が急速に変化するビジネス環境では有利になり得ることを証明していると強調しています。
経営史と組織理論によれば、起業家精神にあふれた企業が規模と複雑性を拡大するにつれ、機能別組織構造から複数事業部制へと移行し、説明責任と管理体制を整合させ、無数の決定事項が組織図の上層部に流れ込むことで生じる混雑を防ぐ必要があるとされている。事業部門のリーダーに主要機能の完全な管理権限を与えることで、リーダーは各部門の顧客ニーズを最善に満たし、成果を最大化できるようになり、また、リーダーを監督する経営陣はリーダーのパフォーマンスを評価できる。ハーバード・ビジネス・スクールの歴史家アルフレッド・チャンドラーが記録したように、デュポンやゼネラル・モーターズなどの米国企業は、20世紀初頭に機能別組織構造から複数事業部制組織へと移行した。20世紀後半までには、大企業の大多数がこれに追随した。アップルは、この従来のアプローチは不要であり、機能別組織構造は、とてつもない技術変化と業界の激変に直面する企業にとって有益となり得ることを証明している。
さらに、Apple が 20 年以上にわたって中央集権的な機能構造を維持してきたからといって、変化がなかったわけではないことも明らかにしています。
Appleが機能別組織に注力しているからといって、その構造が静的であるわけではありません。人工知能（AI）をはじめとする新たな分野の重要性が高まるにつれ、その構造も変化してきました。本稿では、Appleの独特で進化を続ける組織モデルがもたらすイノベーションのメリットと、リーダーシップにおける課題について考察します。これは、急速に変化する環境で成功する方法をより深く理解したい個人や企業にとって役立つかもしれません。
では、なぜ Apple はこのアプローチが最適だと考えているのでしょうか?
Appleの主な目的は、人々の日常生活を豊かにする製品を作ることです。それは、iPhoneやApple Watchのような全く新しい製品カテゴリーを開発するだけでなく、それらのカテゴリー内で継続的に革新を起こすことも含みます。iPhoneのカメラほど、Appleの継続的な革新への取り組みをよく反映している製品機能はないでしょう。2007年にiPhoneが発表されたとき、スティーブ・ジョブズは、新製品を発表する年次基調講演イベントで、わずか6秒しかカメラについて語りませんでした。それ以来、iPhoneのカメラ技術は、ハイダイナミックレンジイメージング（2010年）、パノラマ写真（2012年）、True Toneフラッシュ（2013年）、光学式手ぶれ補正（2015年）、デュアルレンズカメラ（2016年）、ポートレートモード（2016年）、ポートレートライティング（2017年）、ナイトモード（2019年）など、一連のイノベーションで写真業界に貢献してきました。
こうしたイノベーションを生み出すために、アップルは機能別専門知識を中心とした組織構造を採用しています。その基本的な信念は、ある分野において最も専門知識と経験を持つ者が、その分野における決定権を持つべきだということです。これは2つの考え方に基づいています。第一に、アップルは技術変化と破壊の速度が速い市場で競争しているため、破壊をもたらす技術に関する深い知識を持つ人々の判断力と直感に頼らなければなりません。市場からのフィードバックや確固たる市場予測を得るずっと前から、アップルはスマートフォンやコンピューターなどでどの技術やデザインが成功する可能性が高いかを予測しなければなりません。ゼネラルマネージャーではなく技術専門家に頼ることで、こうした予測が成功する確率が高まります。
2つ目の理由は、最高の製品を作ることと短期的な利益を追求することの利益相反を排除することです。
第二に、短期的な利益とコスト目標が投資やリーダーの選定における最重要基準となれば、Appleが最善の製品を提供するというコミットメントは損なわれるだろう。注目すべきは、上級R&D幹部のボーナスが、特定の製品のコストや収益ではなく、全社的な業績に基づいていることである。そのため、製品に関する意思決定は短期的な財務的プレッシャーからある程度遮断されている。財務チームはエンジニアリングチームの製品ロードマップ会議には参加しておらず、エンジニアリングチームも価格決定には関与していない。
これが実際にどのように機能するかについての興味深い話があります:
機能的な組織においては、個人やチームの評判が、賭けを行う際の制御メカニズムとして機能します。その好例が、2016年にiPhone 7 Plusにポートレートモードを備えたデュアルレンズカメラを導入するという決定です。これは、カメラがユーザーに与える影響が、その高額なコストに見合うほど大きいという大きな賭けでした。
ある幹部は、ポートレートモードの開発で中心的な役割を果たしたシニアリーダー、ポール・ヒューベル氏が「自分の限界を超えていた」と語った。つまり、彼と彼のチームは大きなリスクを負っていたのだ。もしユーザーが、より高価で高性能なカメラを搭載したスマートフォンにプレミアム料金を支払うことを望まなければ、次に高額なアップグレードや機能を提案した際に、チームの信頼性は低下する可能性が高い。このカメラはiPhone 7 Plusの特徴的な機能となり、その成功はヒューベル氏と彼のチームの評判をさらに高めた。
記事では、Apple が求める 3 つの主要なリーダーシップ特性について詳しく説明しています。
スティーブ・ジョブズが機能別組織を導入して以来、シニアバイスプレジデントから下級管理職に至るまで、Appleのあらゆるレベルの管理職には、3つの重要なリーダーシップ特性が求められてきました。それは、各機能内で行われるすべての業務に意義深く関与できる深い専門知識、各機能の細部への深い理解、そして集団的な意思決定において他の機能と協調的に議論する意欲です。管理職がこれらの特性を備えている場合、意思決定は最も適任な人材によって、協調的な形で行われます。
専門家が専門家をリードするアプローチの例を次に示します。
機能別組織において、専門家が専門家を率いるということは、専門家が特定の分野において深いベンチを築き、互いに学び合うことを意味します。例えば、Appleのカメラハードウェア技術の600人以上の専門家は、カメラの専門家であるグラハム・タウンゼントが率いるグループで働いています。iPhone、iPad、ノートパソコン、デスクトップパソコンはすべてカメラを搭載しているため、Appleが事業部門制を採用していた場合、これらの専門家は複数の製品ラインに分散することになります。そうなると、専門家集団の専門知識が希薄化し、問題解決力やイノベーションの創出・改良力が低下してしまいます。
特徴その2、Appleのリーダーたちが細部にまでこだわることが期待される理由は次のとおりです。
Appleに浸透している原則の一つに、「リーダーは3階層下の組織の詳細まで把握すべきだ」というものがあります。これは、最高レベルで迅速かつ効果的な部門横断的な意思決定を行うために不可欠だからです。マネージャーが意思決定会議に詳細な情報を提供できないまま出席した場合、決定は詳細がないまま行われるか、延期されるかのどちらかになります。マネージャーは、スプレッドシートのセル、コードの行、製品のテスト結果を詳細に分析する上級リーダーにプレゼンテーションを行った時の苦労話を語ります。
最後に、協調的な議論が Apple における重要なリーダーシップ スキルである理由は次のとおりです。
Appleは社内に数百もの専門チームを抱えており、新製品の主要コンポーネント1つを開発するだけでも、数十の専門チームが必要になる場合があります。例えば、ポートレートモード付きのデュアルレンズカメラの開発には、シリコン設計、カメラソフトウェア、信頼性エンジニアリング、モーションセンサーハードウェア、ビデオエンジニアリング、コアモーション、カメラセンサー設計など、実に40もの専門チームの連携が必要でした。Appleは一体どのようにして、これほどの連携を必要とする製品を開発・出荷しているのでしょうか？その答えは、協調的な議論です。どの部門も単独で製品やサービスに責任を負っているわけではないため、部門間の連携が不可欠です。
議論が行き詰まると（時には避けられないこともありますが）、CEOやシニアバイスプレジデントを含む上級管理職が決着をつける立場に加わります。細部にまで十分な注意を払いながら迅速にこれを実行するのは、どんなに優れたリーダーにとっても容易ではありません。だからこそ、Appleの経営手法に精通したバイスプレジデント陣の中から、多くの上級職を担うことが、ますます重要になっています。
しかし、Appleの規模と業務範囲を考えると、経営陣でさえ膠着状態を解決できるのは限られています。多くの水平依存関係が存在するため、VPやディレクターレベルの同僚関係がうまく機能しないと、特定のプロジェクトだけでなく、会社全体に悪影響を及ぼす可能性があります。したがって、特定の機能においてリーダーシップを発揮し、その地位を維持するには、非常に効果的な協力者であることが不可欠です。
ポドルニー氏とハンセン氏はまた、Apple が成長するにつれてリーダーシップがどのように拡大してきたかについても論じている。
Appleの組織運営は、過去20年間にわたり、驚異的な革新と成功をもたらしてきました。しかし、2008年以降、収益と従業員数が爆発的に増加したことで、課題がなかったわけではありません。
企業が成長し、新たな市場やテクノロジーに参入するにつれ、機能構造とリーダーシップモデルも進化を余儀なくされました。専門分野を組織化し、コラボレーションと迅速な意思決定を最大限に促進することは、CEOの重要な責務です。ティム・クックが近年実施した調整には、ハードウェア機能をハードウェアエンジニアリングとハードウェアテクノロジーに分割すること、人工知能と機械学習を機能領域に追加すること、そしてヒューマンインターフェースをソフトウェアから分離してインダストリアルデザインと統合し、統合デザイン機能を構築することなどが含まれます。
彼らはさらにこう説明しています。
組織の成長がもたらすもう一つの課題は、経営陣の下にいる数百人の副社長やディレクターへのプレッシャーです。もしAppleが、上級リーダーが担当すべき業務の範囲と数を制限するために、上級リーダーの組織の規模や業務範囲に上限を設けた場合、同社は上級リーダーの数を大幅に増やす必要があり、これまでうまく機能していたような連携を維持することは不可能になるでしょう。
Appleはこの問題を認識し、部門横断的な活動に関与するリーダーの数を最小限に抑えるため、上級職の数を非常に厳格に制限してきました。iPhone発売前年の2006年には、同社の従業員数は約1万7000人でしたが、2019年にはその数は8倍以上の13万7000人に増加しました。一方、副社長の数は50人から96人にほぼ倍増しました。必然的な結果として、上級リーダーはより大規模で多様な専門家チームを率いるようになり、監督すべき詳細事項が増え、彼らの専門分野を超えた新たな責任分野が生まれることになります。
これを受けて、過去5年ほどの間に、多くのAppleのマネージャーは、前述のリーダーシップアプローチを進化させてきました。つまり、エキスパートがエキスパートを率いること、細部への没入、そして協働的な議論です。私たちはこれらの適応を「裁量的リーダーシップモデル」と呼ぶものに体系化し、Appleのバイスプレジデントとディレクター向けの新しい教育プログラムに組み込んでいます。このプログラムの目的は、このリーダーシップアプローチを、製品開発だけでなく、会社のあらゆる分野で、これまで以上に大規模なイノベーションを推進するという課題に取り組むことです。
Apple のアプリケーション担当副社長である Roger Rosner 氏が、リーダーシップの役割にどのように取り組んでいるかを見てみましょう。
最後に、ポドルニー氏とハンセン氏は、アップルの構造は珍しくリスクを伴うが、「並外れた結果」をもたらす可能性があると述べている。
Appleの機能別組織は、超大企業の中では稀有、あるいは唯一無二と言えるでしょう。これは、企業が大きくなるにつれて部門や事業部へと再編されるべきだという、一般的な経営理論に反するものです。しかし、事業部制への移行によって、意思決定権と専門知識の整合性という重要な要素が失われてしまいます。
なぜ企業はゼネラルマネージャーによる事業部門の統括に固執することが多いのでしょうか。その理由の一つは、変革の難しさにあると私たちは考えています。変革には、惰性を克服し、マネージャー間の権限を再配分し、個人主義的なインセンティブ制度を変革し、新たな協働方法を習得する必要があります。企業が既に大きな外部課題に直面している場合、これは非常に困難です。中間的なステップとしては、事業部門構造内においても、エキスパートがエキスパートを率いるモデルを育成することが挙げられます。例えば、次期上級管理職に就任させる際には、ゼネラルマネージャーに最も適した人物ではなく、その分野に深い専門知識を持つ人物を選ぶべきです。しかし、本格的な変革には、リーダーが機能別組織に移行することも必要です。アップルの実績は、そのメリットがリスクを正当化する可能性があることを証明しています。同社のアプローチは、驚くべき成果を生み出す可能性があります。
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